El Advisory Board se presenta como un cuerpo corporativo inserto en el seno de una compañía, que, aunque supeditado al órgano de administración de la misma, asiste a las Start Ups en materias mayoritariamente relativas a Recursos Humanos, Logística & Organización, Marketing y Finanzas. Estas funciones, tienen como objetivo final avalar las prácticas de las Start Ups, contrarrestando en la medida de lo posible aquellas incertidumbres que pudieran rodear el negocio en cuestión.

Para dar paso a comprender las inquietudes que se suscitan alrededor de esta figura de carácter corporativo, convendría en primer lugar atender a las causas que motivan las necesidades de su implementación, para, una vez situados sobre dichas bases, entrar a conocer de una forma más práctica cuáles son sus características, así como determinar qué funciones abarca un Advisory Board (en lo sucesivo, “ABs) en el desarrollo de su actividad intra-empresarial, orientado al ecosistema Startup.

En este sentido, no ha sido hasta comienzos de los años noventa cuando, debido a la importancia que ha cobrado en el mundo del Capital Riesgo –Venture Capital-, las ABs han adquirido cierto renombre (Morkel & Posner, 2002, p.4).

Sin perjuicio de la plena constancia de la existencia de ABs en distintos entornos empresariales, la mayor parte de la literatura existente podría ser tildada de anecdótica, tanto si nos situamos desde una perspectiva teórica como empírica. Por tanto, muchos de sus aspectos quedan aún pendientes de dilucidar (Morkel & Posner, 2002, p.4). Principalmente, los estudios académicos nos hablan de esta figura en contextos de organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones de carácter filantrópico, etc. Por recoger un ejemplo clarificador y hacernos una idea de la poca atención que se le ha dedicado a esta figura, basta mencionar que ni tan siquiera es mencionada en uno de los manuales más renombrados dentro del ecosistema Start Up en Silicon Valley –High Tech Start Up: The Complete Handbook for Creating Successful New High Tech Companies (Nesheim, 2000).

La literatura centra la necesidad de ABs en aquellos escenarios donde encontramos altos niveles de incertidumbre, situaciones que usualmente se presentan a lo largo de desarrollo vital de una Start Up –liabilities of newness-. Principalmente en sus primeros años de vida, las Start Ups confrontarán numerosos costes transaccionales y por tanto, habrán de buscar diversos mecanismos para mitigar todos aquellos riesgos que sean susceptibles de ser paliados (Weber, 2016, p.2). Lo anterior permitirá que el emprendedor y su equipo generen confianza mutua, y en conjunto desarrollen patrones heurísticos que contribuyan al avance de la compañía en su camino hacia sucesivas fases de crecimiento –growth- (Shane, Locke, & Collins, 2003, pp. 257-259).

No obstante, dicho avance no sólo estará supeditado al conocimiento generado de forma interna por las Start Ups, sino que, acorde a su naturaleza –smallness approach-, deben también servirse de recursos externos que ayuden a la consolidación de sus infraestructuras internas, mayormente en las siguientes áreas (Barbero, Casillas, & Feldman, 2011, pp. 671-694):

  • Recursos Humanos.
  • Organización.
  • Marketing.
  • Finanzas.

Tenemos pues, que en fases de transición a la adolescencia, las Start Ups muestran marcadas carencias sobre las áreas previamente enunciadas, carencias relativas o bien al conocimiento o bien a la capacidad, pero que afectará de forma notable en la formación y ejecución de su estrategia y todo de lo que ella se compone –strategy fit-. La evidencia muestra que, si bien no ha de entenderse en términos lineales o causales con respecto del grado de crecimiento de las compañías, sí es cierto que la necesidad de una gestión de carácter holístico se va incrementando toda vez que la compañía avanza en sus fases de crecimiento (Furlan, Grandinetti, & Paggiaro, 2014, pp. 22-24). El resultado de lo anterior, según propone Furlan et al. 2014, podría traducirse en que, debido a la falta de experiencia y/o capacidad en la gestión ciertas áreas, el emprendedor y su equipo se enfrentarán a decisiones y/o situaciones las cuales no podrán ser adecuadamente afrontadas debido a dicha falta de recursos.

Es a este respecto donde el Advisory Board se presenta como un recurso muy útil para las Start Ups que, por lo anteriormente mencionado, necesitan de figuras que les guíen y avalen sus prácticas innovadoras que les ayuden a contrarrestar la incertidumbre que sus productos puedan producir en el mercado, hecho que además se verá afectado por la falta músculo financiero propio para poder desarrollar el negocio, y competir así en sus nichos de mercado con empresas ya establecidas en unas condiciones saludables (Viljamaa, 2011, pp.472-488).

Es por ello que la formación de un Advisory Board se plantea como una opción más que razonable en fases de crecimiento. De esta forma, el emprendedor tendrá acceso no sólo a niveles adicionales de experiencia en ciertos sectores, sino también a niveles de credibilidad en el mercado. Se visualiza pues el Advisory Board como un órgano ajeno a la figura del inversor o a los socios de la sociedad, que por su vinculación al sector concreto al que pertenezca nuestro proyecto puede ofrecer un valor vital  en el desarrollo del proyecto y su crecimiento (Morkel & Posner, 2002, p.4).

De una forma general, los ABs son principalmente considerados por los emprendedores por tres motivos; generar credibilidad en su producto de cara al mercado, obtener más amplitud en su red de contactos, y obtener una experiencia técnica en áreas determinadas. No obstante lo anterior, esta figura suma además un punto a su favor ya que en el desempeño de sus funciones no estaría sujeta con la misma intensidad que el órgano de administración a normas de compliance (Morkel & Posner, 2002, p.4).

Con respecto a su implementación práctica, encontramos distintas formas de ABs:

  • Quasi-Board: usada en Startups próximas a su salida al mercado –initial public offering-, donde dichas compañías encuentran rentabilidad en contar con un pequeño consejo de administración para afrontar asuntos regulatorios, y un amplio grupo de consultores –advisors­– para asuntos de gestión y estrategia.
  • Mentoring Board & Board of Advisors: este tipo de board hará las veces de grupo consultor en apoyo al equipo directivo de la compañía, aportando conocimiento técnico y apoyo en áreas determinadas, generando de forma indirecta confianza en el mercado.
  • Networking Board: este tipo de boards se encarga de proveer contactos valiosos a la compañía, normalmente con la finalidad de realzar el producto de la misma en alguno de los hitos que conforman su ciclo de cadena de suministro –supply chain-.
  • Marquee Board: este tipo de boards sólo tiene por objeto usar a sus miembros como meras referencias por la posición que ostentan en el mercado, funcionando así a modo de avalistas y validando sus productos o servicios.
  • The think tank Board: se trata de grupos de expertos destacados en sus respectivas áreas o industrias. Los estudios consultados muestran que su uso ha sido implementado en compañías que necesitan altos niveles de desarrollo técnico.

Muy importante, reseñar en este punto la importancia de la figura del CEO con respecto de la eficiencia que pueda proveer el AB, éste debe de mantener su capacidad de liderazgo sobre los consultores elegidos y exigir constantemente sus compromisos. Esta eficiencia dependerá mayormente de la proactividad del CEO, así como de su voluntad de implicar al board y desarrollar hábitos para que dichas interacciones saquen provecho al conocimiento y experiencia del mismo (Morkel & Posner, 2002, pp.7-8).

En relación con la compensación de las ABs, las formas más usuales se configuran mediante pagos en líquido, o mediante la entrega de una pequeña porción de capital social de las compañías –stock options-. En este sentido, en la práctica, la entrega de capital social es el camino a seguir, estando dichos valores estarán condicionados por un periodo de consolidación donde los valores a otorgar quedan prorrateados por periodos temporales –vesting-, antecedido por un periodo denominado “periodo de cliff”, con el objetivo de que el beneficiario muestre la integridad de su compromiso (Morkel & Posner, 2002, p.10).

A modo de conclusión, de lo anterior se desprende el hecho de que un Advisory Board se presenta como una figura atractiva y útil para el ecosistema. De esta forma, cuenta con gran atractivo y potencial para contribuir de manera favorable al avance y crecimiento de las Start Ups. No obstante hay que tener muy en cuenta que este valor no se producirá de forma automática y habrá que atender a los requisitos particulares de cada Start Up para la efectiva formación y gestión de estas figuras en apoyo a nuestro proyecto. En este sentido, desde el despacho recomendamos a los emprendedores tener muy claro que competencias necesita el proyecto, qué se esperará de un consultor a este respecto, en qué fase se encuentra nuestro proyecto, etc., con el único objetivo de realizar un traje a medida para la Start Up, de forma que la compatibilidad entre los intervinientes se traduzca en resultados positivos para ambas partes.